De nombreuses entreprises françaises fonctionnent encore avec un système très pyramidal. Dans un monde complexe qui nécessite de la réactivité, l’évolution du management est inéluctable. Avec Faut-il libérer l’entreprise ? , Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois s’appuient sur de nombreux exemples et témoignages concrets, pour faire émerger de nouveaux mode de fonctionnement ainsi que les repères pour réussir ces transformations.
Quel bilan tirez-vous du management dans les entreprises françaises ?
Notre système managérial s’inscrit encore en grande partie dans l’héritage taylorien : quelques décideurs et de nombreux exécutants, un management de type command and control, de multiples process pour réguler l’ensemble. Les managers n’ont d’autre choix que d’aligner leur pratique sur ce que requiert le système dans lequel ils sont insérés. La même personne qui sera dans la vie hors travail sur de l’autorité négociée, de la pédagogie, de la co-construction, basculera dans ses rapports professionnels sur cette autorité descendante. En France, notre rapport très particulier au pouvoir vient encore renforcer le caractère très directif du management : exigence et bienveillance sont irréconciliables.
Comment faire évoluer les représentations des dirigeants et des collaborateurs pour transformer l'entreprise ?
Mutations de l’environnement business avec un renforcement sans précédent de la concurrence et des attentes des clients, révolution digitale, bascule du travail prescrit vers le travail du savoir, aspirations émergentes : les transformations profondes de l’environnement de l’entreprise ne lui laissent plus le choix. Tout enjeu doit être abordé en capitalisant sur la responsabilité de chacun, sur son intelligence des situations, sur ses marges de manœuvre pour décider en situation : en ce début de XXIe siècle, les collaborateurs doivent tout simplement être traités comme des adultes responsables. C’est en menant tout projet à partir de cette approche qu’il sera possible de transformer en profondeur les représentations mentales en place.
Vous faites intervenir 12 témoins et des exemples d’entreprises en annexe : quelles sont leurs singularités ?
Il ne peut exister de recette unique pour transformer en profondeur le système managérial et organisationnel. Chaque entreprise doit identifier sa propre voie, en partant des besoins les plus criants : l’allègement des normes et process, la qualité de la relation client, l’amélioration des pratiques de management, la valeur ajoutée des politiques RH, le projet partagé, etc. Les dirigeants dont nous avons recueilli le témoignage ont en commun d’avoir vécu une mue profonde de leur entreprise, dont le contenu a été construit sur-mesure par les acteurs qui avaient ensuite à déployer et à faire vivre ces transformations.
L'entreprise pourra-t-elle se transformer à partir d'une démarche descendante, imposée d'en haut ?
De très nombreuses entreprises procèdent encore ainsi. L’approche est vouée à l’échec. « Faire pour les gens, sans les gens, c’est faire contre les gens. » dit un proverbe Touareg. A contrario, les organisations qui sont capables de poser un objectif de transformation, de partager avec tous l’intérêt de cette mutation, puis de faire définir par l’ensemble du corps social les actions concrètes à mettre en place, en tirent deux bénéfices : elles enrichissent les contenus et démultiplient l’appropriation par tous des réponses ainsi construites. Il n’y a pas de « résistance au changement », il n’y a que des transformations mal conduites parce qu’imposées.
