La thèse de la fin du management intermédiaire n’a cessé de gagner en popularité ces vingt dernières années. Dans leur ouvrage Les innovations managériales, Nicolas Arnaud, Thibaut Bardon, Clara Letierce, s’intéressent à ce que font réellement les managers intermédiaires afin d’identifier comment ils peuvent contribuer à la performance sociale et économique des entreprises.
Il existe de nombreuses situations au cours desquelles les managers ont concrètement contribué à la création de valeur. Les managers intermédiaires sont les moteurs de l’innovation managériale lorsqu’ils utilisent leur position unique aux interfaces au service du collectif. Ils contribuent notamment à trouver les équilibres permettant de fluidifier les tensions qui traversent les entreprises. Plus précisément, ils peuvent contribuer à gérer cinq types de tensions :
Les 5 équilibres du management
Équilibre 1 : concilier la stratégie et l’opérationnel
Les managers intermédiaires contribuent à la création de valeur lorsqu’ils aident à mieux concilier les enjeux stratégiques et les enjeux opérationnels qui traversent leur organisation. Cela ne consiste pas uniquement à relayer ou même à décliner au niveau opérationnel la stratégie qui a été décidée par les équipes dirigeantes, mais participe également à construire la stratégie au quotidien.
Équilibre 2 : concilier la gestion des individus et la gestion du collectif
Les managers intermédiaires peuvent également participer à la performance de l’entreprise en œuvrant au quotidien à trouver un équilibre entre une nécessaire gestion collective et des attentes de plus en plus pressantes de la part des équipes pour une gestion individualisée.
Équilibre 3 : concilier contrôle et autonomie
Dans la quête d’innovation et de créativité dans laquelle se sont engagées de plus en plus d’entreprises, concilier contrôle et autonomie est un enjeu majeur. Si le contrôle est nécessaire à l’action collective, trop de contrôle peut brider la prise d’initiative individuelle et créer un sentiment de « flicage » qui se traduit souvent par un désengagement des équipes. Par ailleurs, si l’autonomie permet aux potentiels individuels de s’exprimer, trop d’autonomie peut entraîner un manque de coordination mais également un sentiment d’insécurité, tant pour le manager qui concède cette autonomie que pour l’employé qui en bénéficie.
Équilibre 4 : concilier la stabilité et le changement
Les managers intermédiaires contribuent au renouvellement des modes de fonctionnement des entreprises tout en participant au maintien des formes de stabilité nécessaires pour éviter des pertes de repères trop importantes. Cet équilibre entre stabilité et changement est l’un des enjeux majeurs de l’entreprise moderne.
Équilibre 5 : concilier l’exigence de réussite et le droit à l’échec
Enfin, les managers intermédiaires peuvent aussi contribuer à concilier l’exigence de réussite et le droit à l’échec, qui sont deux conditions de la performance de l’entreprise moderne. Les managers peuvent incarner cette exigence de réussite au quotidien auprès de leurs équipes : cela passe notamment par le fait de définir des objectifs ambitieux. Cependant, réussir signifie également créer, oser, tester et donc prendre le risque d’échouer. En effet, l’innovation nécessite de sortir des logiques connues pour s’engager dans des chemins non balisés, qui sont évidemment moins sécurisés. Emprunter ces chemins nécessite des qualités personnelles mais aussi du soutien de la part de sa hiérarchie. Le manager intermédiaire peut participer à la création d’une « sécurité psychologique » au sein de ses équipes.
Dans ce livre Les innovations managériales , les auteurs Thibaut Bardon, Nicolas Arnaud, Clara Letierce mettent à l’épreuve du « réel » les mythes sur les innovations managériales en faisant parler ceux qui font l’entreprise au quotidien sur la façon dont ils donnent du sens à l’innovation managériale. En donnant la parole aux employés, managers et dirigeants sur leurs perceptions des pratiques managériales, l’objectif est de mieux comprendre la réalité des entreprises et de proposer des pistes de réflexion pour renouveler les pratiques de management afin qu’elles créent du sens pour l’ensemble de ces acteurs.
