L’agilité s’appuie sur des valeurs et des principes. Mais peut-on se baser sur des valeurs et des principes pour décider si une équipe est ou n’est pas agile ? Claude Aubry et Etienne APPERT vous aident à évaluer le degré d'agilité de votre organisation.
L’évaluation n’est pas facile. De plus, cela donnerait une vision trop statique : l’agilité ce n’est pas uniquement des choses qu’on fait, ni même un état dans lequel on est à un instant t, c’est une direction qu’on prend.
Devenir agile
Pour s’assurer qu’on est dans la bonne direction, le mieux est de s’intéresser au résultat produit, en regardant si l’équipe procure régulièrement de la valeur à ses utilisateurs, et plus largement à ses parties prenantes.
C’est l’option que nous prenons, en nous inspirant du modèle Agile Fluency™, un modèle orienté valeur qui propose des paliers dans le devenir agile.
La valeur métier (en anglais business value) est le reflet de la satisfaction des clients (et des utilisateurs) quand ils utilisent une nouvelle version d’un produit. Nous y inclurons la valeur apportée par l’apprentissage : celle qui nous permet d’améliorer le produit (en apprenant) sans avoir besoin de le mettre en service auprès de ses utilisateurs finaux.
L’agilité vise à procurer de la valeur, et une équipe devient agile en y arrivant régulièrement.
À celles et ceux qui disent : « l’agilité, ce n’est que du bon sens, on a toujours travaillé comme cela » quand on leur parle de développement par itérations, on demandera, en souriant, s’ils font bien une démonstration, devant les utilisateurs, du résultat obtenu en fin d’itération.
Certes on peut déceler du bon sens dans certaines pratiques (quoique la notion de bon sens soit sujette à caution), mais cette phrase cache probablement une sous-estimation, voire une négation de l’effort nécessaire pour accéder aux premiers bénéfices de l’agilité.
Feuilletez l'extrait
Des bénéfices obtenus en investissant
Le modèle ne donne pas seulement une définition permettant de savoir si on est devenu agile, il permet de répondre à deux autres questions :
• jusqu’où voulons-nous aller ?
• quels efforts sommes-nous prêts à fournir pour y parvenir ?
Il présente des paliers de maîtrise de l’agilité. Comme souvent dans les évolutions, la progression se fait par bonds. La notion de maîtrise est à prendre comme la mise en œuvre efficace d’une pratique, acquise par l’habitude, et qui n’est plus remise en cause, même quand l’équipe est sous pression.
À chaque palier, correspondent des bénéfices de l’agilité ET des investissements nécessaires. C’est important de connaître les deux, car le faux-agile se produit quand une entreprise n’a pas fait ces investissements.
À noter que le modèle s’applique à une équipe, pas à une seule personne, ni à une organisation tout entière.
En 7 chapitres, l'ouvrage L'art de devenir une équipe agile vous invite à une réflexion à la fois personnelle et collective sur cette nouvelle philosophie du travail en équipe.
Pourquoi devenir agile ? L'agilité est à la mode. Attention au faux agile. C'est quoi la vraie agilité ? A chaque équipe son objectif. Devenir agile en se focalisant.
L'équipe dans son écosystème. Une équipe TAPIS. Le Product Owner, Le Scrum Master. Les parties prenantes. Retrouver la confiance. La boucle de feedback. Le flux de travail. Le backlog alimente l'équipe. Le backlog contient des stories. Le sprint c'est TOP. Une saison pour se focaliser.
Les rites du sprint. La planification. La mêlée quotidienne. La revue de sprint. La rétrospective de sprint.
La nouvelle culture au quotidien. L'équipe développe les stories. Comment faire face aux urgences ? Comment prendre des décisions ? Du temps pour réfléchir.
Les chemins de la focalisation. Il existe plusieurs chemins. Le chemin du flux de demandes urgentes. Le chemin de la sous-traitance. Le chemin de l'équipe dispersée. Commencer à petite échelle.
Le parcours pour devenir plus agile. Perenniser l'équipe. Viser l'excellence technique. Optimiser la valeur. Renforcer la maîtrise. Retours d'expériences : Red Hat, Legrand, BNP Paribas.
