Faire de l'erreur un atout pour son organisation, c’est ce que nous propose Séverine Loureiro en nous offrant les clés d’un encadrement raisonné du droit à l’erreur.
Leadership : du droit à l’erreur à l’empowerment
Reconnaître le droit à l’erreur au sein des équipes doit bien entendu s’appliquer à tous les étages de l’organisation, et là aussi l’exemplarité du manager est invoquée. Un manager qui assume ses propres erreurs, et en fait un terrain d’apprentissage pour son équipe et l’ensemble de l’entreprise, assoie son leadership. Car leadership ne signifie pas « infaillibilité » ; en ayant conscience de ses erreurs, le manager s’inscrit lui aussi dans une démarche d’amélioration et nourrit son leadership vis-à‑vis de ses collaborateurs.
L’image du manager sachant universel, qui ne se trompe jamais et sait tout sur tous les sujets, a vécu.
Dans des entreprises qui prônent l’Humain, cette figure imposée et artificielle du manager n’a pas sa place. Le manager est aussi humain que ses équipes, et assumer cette nature faillible ne le rendra que plus proche de ses collaborateurs. En assumant ses erreurs autant que ses décisions, le manager montre l’exemple et renforce la responsabilisation et l’empowerment de ses équipes. Car comment attendre des collaborateurs un engagement et une implication de haut niveau quand ils voient leur manager se défausser de certaines décisions ? Un environnement où chacun sait pouvoir prendre des initiatives, proposer de nouvelles idées, être proactif, dans un état d’esprit serein sans craindre de représailles au moindre faux pas, est un environnement qui favorise l’engagement des collaborateurs.
Le modèle managérial est ainsi bousculé au sein des entreprises. Le « command & control » n’est plus d’actualité, les collaborateurs cherchant à donner plus de sens à leur mission que celle d’exécuter des directives sous le contrôle serré de leur chef.
Les préoccupations de bien-être au travail, de prévention des risques psychosociaux, mais également les modèles plus ouverts de management des start-up et autres entreprises libérées, contribuent à faire bouger les lignes. (voir le livre La Team )
Le rôle du manager est donc redéfini et évolue :
Du pouvoir à l’autorité, de la directive à la collaboration, du cadrage à l’animation, du contrôle au pilotage. Sa posture aussi évolue, pour passer de superviseur à coach. Le manager doit faire preuve d’écoute, d’empathie, d’exemplarité, mais aussi d’humilité et de remise en question. Autant de valeurs qui s’incarnent dans le droit à l’erreur.
Bien entendu, le droit à l’erreur ne peut être que de la responsabilité du manager. Il n’est pas possible pour un manager, tout en posture coach qu’il soit, d’instaurer une culture du droit à l’erreur seul, dans son équipe, en contradiction avec la culture globale de l’organisation et de ce qui s’y pratique. Dans les pays anglo-saxons, on parle même de « culture de l’erreur », ce qui illustre bien cette idée de globalité et d’inscription dans l’ADN de l’entreprise, conditions indispensables à l’appropriation par les managers.
Comme nous l’explique Sérine Loureiro dans son ouvrage Le droit à l’erreur, être dans une démarche de droit à l’erreur, c’est choisir d’en faire un devoir d’apprentissage, et un levier d’innovation en libérant ses collaborateurs de contraintes bloquant la confiance et la créativité.
Le droit à l'erreur Les bons collaborateurs font des erreurs, les bonnes entreprises le permettent
