Peut-on innover en suivant les techniques classiques de développement de marchés ou les cahiers de tendances ? En parcourant Stratégie et marketing de l’innovation technologique (Dunod 2011), de Paul Millier, la réponse est clairement non.

En se basant sur des exemples concrets, l’auteur y invite les décideurs à sortir des schémas habituels, à agir à petite échelle pour tester de nouveaux marchés… une réflexion salutaire par ces temps de crise où la tendance est plutôt inverse. Un livre qui concerne autant les étudiants qui souhaitent évoluer dans les secteurs innovants, les start-ups et ceux qui les accompagnent que les décideurs des entreprises.

- Pourquoi les techniques marketing « classiques » ne fonctionnent-elles pas pour concevoir et mettre en marché des produits innovants ?

Parce qu’il paraît plus important de faire fructifier le capital présent – le marché actuel – plutôt que d’explorer l’incertain et le futur, à savoir le marché de demain.

Il est aussi plus facile d’imiter que d’innover.

Les entreprises passent beaucoup de temps à se positionner vis-à-vis de leurs concurrents, elles accordent plus d’importance à leurs clients actuels qu’aux clients potentiels, au court terme qu’aux nouvelles opportunités, aux chiffres et à l’analyse du passé plutôt que d’être à l’écoute de leurs intuitions, sources des idées de demain…
En fait, le raisonnement des entreprises françaises est essentiellement imprégné d’exploitation.

Si l’on prend la métaphore de l’industrie pétrolière, on constate que l’exploitation des puits de pétrole est différente de l’exploration de futures zones de forage. Les pétroliers n’envisageraient jamais d’utiliser les mêmes compétences, les mêmes outils, disciplines et techniques pour ces deux activités.

Et bien, c’est la même chose quand il s’agit de marketing d’exploration et d’exploitation.

Un manager d’exploitation qui excelle dans la lutte contre la concurrence n’a pas vocation à aller explorer des marchés nouveaux. Cela risque de susciter chez lui un conflit intérieur entre des objectifs de nature trop différente et, dans ce cas, le conflit sera toujours tranché en faveur de l’exploitation.

Pour emprunter une image guerrière, les équipes d’exploration représentent les chevau-légers, les éclaireurs qui guident les troupes d’exploitation vers des territoires à conquérir, où l’ennemi est en train de s’installer.

Les équipes d’exploration devraient d’ailleurs être physiquement délocalisées. Car quand elles sont liées à celles de l’exploitation, elles en finissent toujours par résoudre les problèmes techniques qui remontent des clients via les commerciaux, ce qui n’est pas leur mission première.

- Comment l’entreprise peut-elle innover ?

Cette question pose le problème du management de l’innovation. Pour innover, on peut :

-       soit regarder à l’extérieur de l’entrepriseen s’inspirant des clients, des marchés, des concurrents et en poussant les produits sur le marché, ce qui constitue le marketing de l’innovation ;

-       soit se préoccuper de l’intérieur de l’entreprise pour innover efficacement, en mettant en place des procédures, des moyens, des manières de travailler, des budgets, des équipes… ce qui correspond au management de l’innovation.

La problématique exploitation/exploration est un sujet très sensible en management de l’innovation parce que 95 % de l’activité (budget, équipe, investissement) d’une entreprise est consacrée à l’exploitation.

95 % des ingénieurs sont formés dans leurs écoles à l’exploitation – avec pour objectif de toujours faire plus avec moins, toujours tenter de creuser le même sillon dans des marchés que l’on connaît en suivant des facteurs clés de succès, imposés par les marchés et que tout le monde suit. C’est sécurisant parce que tous font la même chose. A fortiori en période de crise, la plupart préfèrent échouer avec les autres, plutôt que prendre le risque de réussir tout seuls.

Aussi, quand les ingénieurs sont confrontés à l’exploration de marchés nouveaux, de compétences nouvelles, ils appliquent les méthodes habituelles, c’est-à-dire celles de l’exploitation, qui dans ce cas, ne peuvent pas fonctionner.

Explorer impose de sortir de sa zone de confort, pour gagner de nouvelles compétences, atteindre de nouveaux marchés et changer les règles au risque de se faire traiter de tricheur.

- La mise en marché de produits innovants doit-elle suivre un schéma spécifique ?

La logique consiste à identifier des segments de marché sur lesquels il y a des clients que l’on pourrait appeler « pionniers », qui sont prêts à payer une offre dans l’état où elle est, ou pour aider à la développer. Grâce à cette expérience, on va sur des segments voisins un peu plus gros et, de proche en proche, on finit par attaquer des marchés plus importants où l’on n’aurait pas pu s’implanter si l’on avait voulu les attaquer d’emblée.

Donc, de manière très contre-intuitive, quand on vend une innovation il faut essayer d’arracher le plus petit contrat possible, et ceci vaut pour les marchés comme pour les clients.

Il s’agit de commencer petit pour établir une relation de confiance avec les clients, car une fois la confiance installée, c’est plus facile. Il vaut donc mieux chercher de petits marchés facilement accessibles. Bien entendu, pour les cibler il faut les avoir identifiés.

Les entreprises croient trop souvent bien connaître leur marché. Or l’innovation exige une écoute et une observation fine du terrain pour recueillir des informations de première main et avoir une approche originale et spécifique. L’innovateur doit en tirer une vision qui fait sens. La plupart des entreprises estiment souvent que cela prend du temps.

En outre, plus les « observateurs » sont scientifiques, techniques et rigoureux et pire c’est pour l’innovation.

Les entreprises investissent certes dans des cahiers de tendance pour orienter leurs développements, mais cela aboutit à une uniformisation de l’offre, bien loin de l’innovation.

- Quels conseils donneriez-vous aux entreprises pour innover ?

Je leur conseillerais de segmenter correctement leur marché. 80 % des problèmes marketing des entreprises viennent d’une mauvaise segmentation du marché… quand il y en a une !

Dans cette logique de l’ingénieur moyen, on ne décrit que l’existant et le marketing stratégique ne consiste qu’à lever le voile sur la réalité.

Or le processus de segmentation part du terrain et des clients ; en recherchant des ressemblances dans ces groupes de clients on finit par rassembler ceux qui ont des points communs et on leur donne un nom ; le fait de pouvoir nommer un groupe de clients fait exister ce segment de marché. C’est l’interprétation et l’analyse des données que l’on collecte qui vont lui donner une réalité plus concrète. On trouve toujours des segments de marchés intéressés, et des clients prêts à payer cher pour posséder un produit, sans être sûrs du résultat.

J’inviterais donc les entreprises à se focaliser sur quelques premiers segments faciles d’accès - environ trois, car il y a toujours une incertitude sur celui qui va démarrer. Il faut adopter la stratégie du pyromane : allumer trois feux pour mettre le feu à la forêt. On concentre son énergie dessus en résolvant tous les problèmes les uns après les autres dès qu’ils surviennent, jusqu’à ce qu’ils soient tous résolus avant de se lancer. Mais pour que cette focalisation réussisse, elle doit être conduite en collaboration avec des partenaires dont un, privilégié, qui est le client. Dans cette démarche de co-développement, le client adopte le projet comme son projet et quand celui-ci arrive à son terme, il achète et rachète le produit. Le client est donc un partenaire clé, ensuite on réutilise cette expérience pour faire boule de neige auprès d’autres clients et pour bondir de proche en proche sur des segments à enjeux de plus en plus forts.

Il y a deux points clés contre-intuitifs chez les entreprises : elles confondent créer une activité à grande échelle et créer une activité qui deviendra grande. Cela signifie qu’elles ont comme vision du processus de développement que l’affaire qu’elles vont lancer, commencera en miniature comme elle sera dans deux ou quatre ans. Or, le jour où l’activité démarre, elle est déjà différente de celle que l’on aura dans cinq ans, car le fait de lancer un produit change déjà le marché par interaction avec les clients.

Aux États unis, l’innovation est la conséquence de l’exploration. Les Américains font de petites incursions sur un marché pour le tester. En fonction des résultats, ils modifient des paramètres, font évoluer leur produit en tenant ainsi compte du marché qui change déjà sous leur propre influence. Ils vont plus vite : ils agissent, voient comment le marché réagit, adaptent et vont un cran plus loin.
Il y a un principe que j’ai emprunté au gourou de l’innovation Clayton M. Christensen (professeur de la Harvard Business School) : « il faut être patient pour la croissance et impatient pour le profit ».

Courir de gros marchés coûte plus cher pour s’implanter. Mon conseil est donc de viser de petits segments de marché profitables, dans lesquels on peut rentrer à court terme en fonction de l’offre que l’on propose.

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