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Performance du système d’information
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Yves Caseau
Véritable poumon de l’entreprise, le système d’information doit prendre en compte tous les processus métiers et savoir évoluer au fil du développement des organisations.
Il est au cœur des actifs stratégiques de l’entreprise et chaque responsable doit se l’approprier et réfléchir à son évolution en terme d’outil collaboratif. Dans Performance du système d’information (Dunod/01 Informatique, 2007), Yves Caseau scénarise la vie d’une entreprise pour que le lecteur, à travers les épisodes, cerne toutes les enjeux du SI et les problématiques qu’il doit résoudre. Pédagogique et facile à lire, ce livre s’adresse aux responsables du système d’information et bien au-delà, à tous les responsables métiers de l’entreprise comme aux membres du comité de direction.
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Pourquoi avez-vous choisi d’aborder cette problématique sous l’angle d’épisodes vécus en entreprise ?
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La « mise en situation » remplit un double objectif : d’une part, elle rend le discours plus accessible et plus facile à assimiler et, d’autre part, elle se prête naturellement à une présentation dialectique qui est plus réaliste qu’une présentation analytique et séquentielle.
Le premier point est évident. Ce livre essaye de traiter sérieusement des questions de fond, qui sont complexes. Certains raisonnements sont sophistiqués et pourraient sembler ardus ou arides sans cette mise en situation. L’anecdote permet également de restituer l’aspect humain, voire psychologique, qui est propre à toute question de management.
Le second point est plus subtil. Il n’existe pas « de bonne réponse » pour la plupart des questions qui sont posées. Au contraire, il existe un faisceau d’arguments et de points de vue contradictoires. La mise en situation permet de dérouler en parallèle les points de vues et les arguments, ce qui est plus fidèle à la réalité. Le corps de chaque chapitre reprend ensuite un mode analytique, dans lequel les arguments sont décortiqués de façon séquentielle. C’est essentiel pour approfondir, mais il me semble que la prise de contact avec le sujet au travers d’une anecdote est, à la réflexion, très pertinente.
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Quelles sont les principales caractéristiques des mutations de la DSI et de son rôle ces dernières années ?
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| Pour simplifier, on peut dire que le SI devient de plus en plus intégré (une collection d’applications se transforme en un système unique) et ce système joue un rôle de plus en plus important dans le déroulement des processus métiers. Dans de nombreux cas, on est passé du pilotage à l’automatisation, puis à l’exécution complète. Cela signifie que la DSI ne peut pas être le propriétaire du SI, elle n’en est que l’opérateur au profit des directions opérationnelles qui pilotent les processus métiers. Autrement dit, le périmètre de la DSI s’est considérablement agrandi ces dernières années, mais elle joue un rôle au sein d’un processus collaboratif avec d’autres acteurs. Son domaine s’est également complexifié et cela lui demande des compétences différentes, qui sont plus proches de l’ingénierie de l’assemblage que de la programmation des applications logicielles. Pour finir, et cela va dans le même sens, la maturation progressive de l’industrie du SI et la compétition sur les prix fait émerger progressivement des acteurs qui mutualisent les efforts, qu’il s’agisse d’industrie des composants logiciels ou d’externalisation.
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Le système d’information peut être un formidable outil au service de l’entreprise, mais les différents acteurs de l’entreprise comprennent-ils bien son rôle et son fonctionnement ?
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| La transformation de l’entreprise et de son système d’information dans une économie mondiale digitalisée et hypercompétitive n’est pas un choix stratégique, c’est une nécessité absolue. Cette nécessité facilite grandement la transformation ainsi d’ailleurs que l’évolution des usages des technologies de l’information dans la vie de tous les jours. Il ne s’agit donc pas pour l’entreprise de « décider que les choses doivent changer », mais bien d’accompagner et d’optimiser un changement inévitable. Cela ne signifie pas pour autant que tout le monde dans l’entreprise doit devenir un spécialiste du système d’information. Chaque acteur doit s’approprier les propriétés et les usages du système d’information, mais l’entreprise doit également s’organiser pour distribuer et déléguer les responsabilités afin de faire fonctionner un système qui peut être large et complexe et ce, sans accabler les différents responsables. Il faut donc comprendre le « rôle et fonctionnement » de façon globale, ce qu’essaye de faire ce livre.
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Les responsables des SI ont-ils désormais un profil différent, plus communiquant et avec une bonne connaissance des métiers de l’entreprise ?
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C’est un peu un cliché, même si c’est vrai. En effet, l’évolution du système d’information, qui est de plus en plus intégré dans l’activité de l’entreprise, demande des capacités importantes de communication et de compréhension du métier. Plus l’informatique devient performante, plus elle joue un rôle « intime » dans le métier, moins il existe une séparation (certains diraient un « cahier des charges ») entre les rôles et plus il faut parler de collaboration.
Mais ceci était déjà vrai dans le passé ! Le mythe de « l’excellent informaticien technicien et autiste » … est un mythe. Il y a vingt ans, il était déjà important de se faire comprendre et de comprendre ses utilisateurs, ainsi que leurs enjeux. De même, le type de compétence technique évolue, puisque la plupart des DSI passent de la réalisation à l’intégration, même si cela reste aussi un sujet technique. Le rôle de l’excellence et de la compétence technique au sein de la DSI reste fondamental.
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Aujourd’hui, la plupart des entreprises savent-elles mesurer la performance de leur système d’information ?
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| Cette question me semble piégée ! En effet, elle se décompose en deux sous-questions : comment définir la performance (et la contribution) du système d’information par rapport à celle de l’entreprise, et comment mesurer celle-ci. Il me semble que beaucoup d’entreprises savent mesurer un certain nombre de caractéristiques de leurs systèmes d’information, qui sont importantes en terme de performance. Il ne m’appartient pas de juger si leurs modèles de performance sont pertinents ou suffisants. L’objectif de ce livre est de montrer l’ampleur du sujet de l’analyse de la valeur et de la mesure de la performance pour permettre à chacun d’évaluer ses besoins et de se fixer une stratégie d’évaluation. Dans certains cas, le livre permettra de se dire qu’il est en effet possible de mesurer cette performance du SI, tandis qu’un autre lecteur pourra conclure, au contraire, qu’il est très difficile d’appréhender l’ensemble des dimensions qui lui sont nécessaires.
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Quelles principales mesures de son système d’information, une entreprise devrait-elle régulièrement effectuer, en fonction de sa taille ?
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| Il est difficile de répondre en quelques lignes, c’est précisément pour cela que j’ai écrit ce livre. Je peux simplement dire qu’il est essentiel de mesurer des caractéristiques intrinsèques (le coût et la taille du système) et des caractéristiques extrinsèques (liées à l’usage) comme la fonctionnalité ou la qualité de service. La mesure n’a de sens que par rapport à un objectif et l’objectif minimal de toute entreprise, c’est le « développement durable » de son système d’information. C’est-à-dire s’assurer que le développement incrémental chaque année est en harmonie par rapport à la perspective de développement de l’entreprise, en terme d’utilisation de ressources et de développement de revenus. Une partie importante du livre est consacrée à cette question et mon ambition est de permettre à chaque entreprise de construire sa stratégie de mesure qui dépendra considérablement, en effet, de sa taille et de la complexité de ses processus.
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Au fil des épisodes, certains lecteurs vont avoir l’impression d’avoir déjà vécu ces situations. Réfléchiront-ils ainsi davantage au SI en terme d’outil collaboratif, ciment des métiers de l’entreprise ?
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| J’ai la conviction que le système d’information est appelé à jouer un rôle de « colonne vertébrale » dans les processus collaboratifs de l’entreprise de demain. En jouant sur une combinaison de mises en situations qui essayent d’être les plus pertinentes possibles et en offrant un éclairage sur l’évolution des méthodes et des outils, ce livre doit permettre à chaque lecteur de se forger sa propre conviction. Un des « fils rouges » de cet ouvrage est l’ambition nécessaire pour chacun des lecteurs de prendre sa part de responsabilité dans l’évolution de son système d’information, et il est sûr que le choix des anecdotes participe à cette appropriation.
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Les mentalités doivent-elles évoluer pour que les différents acteurs s’approprient le système d’information et en soient des clients responsables ?
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| Je pense que les « mentalités » sont déjà en cours d’évolution dans la plupart des entreprises, par force de nécessité. En revanche, cette évolution peut être chaotique parce que, si les questions sont faciles à poser, les réponses sont difficiles à trouver. Il est facile d’énoncer que les directions opérationnelles doivent s’approprier leur patrimoine applicatif et que la DSI doit jouer un rôle de conseil et d’accompagnement. Cette transformation des rôles demande dans la pratique une grande expertise et une grande maturité, qui s’obtient de façon progressive et propre à chaque entreprise. Un des intérêts de ce livre est de dépassionner ce sujet, en montrant les enjeux et en reconnaissant les difficultés.
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Le système d’information doit-il être piloté par un comité de direction qui en valide les différentes évolutions ou demandes d’évolution ? Sur la base de quels indicateurs ?
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Si l’on accepte le principe que le système d’information est au cœur du métier et qu’il constitue un système intégré, il devient nécessairement un actif stratégique de l’entreprise, qui relève du comité de direction générale. J’aborde le sujet du pilotage dans l’ensemble du livre et en particulier dans le chapitre huit. Il serait très difficile de résumer en quelques phrases ou de proposer quelques
«meilleurs indicateurs».
Il y a deux points fondamentaux.
Premièrement, l’instance de gouvernance du système d’information doit partager une stratégie unique pour le système d’information en terme de vision, d’ambition et d’objectifs.
En deuxième lieu, cette instance doit avoir une vision macroscopique commune du fonctionnement de son système d’information (en particulier de ses coûts) qui lui permette de se mettre d’accord sur un plan d’action. En effet, il est impossible de valider un plan d’action par rapport à une stratégie sans avoir un minimum d’intuition sur le fonctionnement, ce que l’on pourrait qualifier de modèle. C’est précisément un des objectifs du livre : permettre à chacun de construire un modèle efficace de fonctionnement du système d’information, c’est-à-dire un modèle qui permet à chacun d’apprécier si un plan d’action est approprié ou non.
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Ce livre est-il destiné aux seuls DSI et managers d’entreprise ?
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| Non, ce livre est destiné à une population plus vaste, celle de toutes les parties prenantes du système d’information. Comme j’y aborde des questions de management, il s’adresse à des lecteurs qui sont eux-mêmes en position de managers, ou qui ont un intérêt (et une culture générale) sur ce type de sujet. Ce livre devrait être utile également aux acteurs qui sont en dehors et en dedans de la DSI. Il ne fait pas de prérequis en terme de culture informatique et ne s’intéresse pas aux aspects techniques du système d’information. En revanche, l’intérêt porté à la dialectique des sujets « politiques » en fait un ouvrage pertinent pour l’ensemble des acteurs, ne serait-ce que pour comprendre le point de vue des autres.
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© DUNOD EDITEUR, 22 Février 2007
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