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Le Réveil du Samouraï
Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance
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Pierre Fayard
Face aux défis contemporains, le Japon a puisé dans sa culture pour forger des réponses adaptés et innovantes. Dans un monde ouvert, interdépendant et incertain où les technologies de l'interaction jouent un rôle croissant, le modèle des communautés de connaissance représente une alternative stimulante aux méthodes de management traditionnelles. Dans Le Réveil du Samouraï - Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance, (Dunod, 2006), Pierre Fayard, aïkidoka et professeur à l'Université de Poitiers, spécialiste de stratégie et d'intelligence économique, présente les clés de compréhension et d'application de ce modèle. Une invitation passionnante pour tout lecteur curieux, femme ou homme d'entreprise, à découvrir d'autres modes d'agir, de penser et d'organiser l'entreprise…
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Pensez-vous que l’entreprise japonaise soit plus apte à affronter les mutations et difficultés du monde actuel que le modèle occidental basé sur des stratégies de conquête ?
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D’une manière ou d’une autre, toute entreprise poursuit une stratégie de conquête, ce qui diffère repose dans la manière de le faire. Dans le cas des communautés de connaissance qui se développent à partir du Japon, l’entreprise ne compte pas seulement sur ses compétences, elle s’appuie aussi sur celles de ses clients et partenaires pour améliorer ses produits et innover. Dès lors, elle ne se considère plus comme extérieure à un marché qu’il lui faut conquérir, mais comme une partie prenante qui collabore à la genèse de son futur. Elle participe d’une finalité supérieure donnée par la communauté constituée par tous ceux qu’elle rassemble autour d’un besoin général ou spécifique, que cela soit celui d’habiter, se déplacer, se soigner, se nourrir, se distraire… Il résulte de cette association créative une meilleure adéquation à la demande ainsi qu’une plus grande réactivité.
Dans le monde véloce et incertain d’aujourd’hui, la capacité à partager et surtout à produire de la connaissance opérationnelle fait la différence. Les interactions entre acteurs d’une même communauté au moyen de technologies de l’information et de la communication permettent de produire cette connaissance du fait de la coopération de tous sur la base d’un projet partagé. Cette posture stratégique ne fonctionne pas sur un modèle d’opposition mais de composition. L’efficacité passe par la pertinence et la rapidité avec laquelle on fait accoucher le futur au moyen de prestations qui sont en avance sur la concurrence. À l’intérieur de ces communautés ouvertes, les interactions successives font émerger des signaux faibles à partir du bruit, les convertissent en éléments d’information, les agrègent à la connaissance qui elle-même donne naissance à des capacités opérationnelles. La conquête n’est pas tant un objectif premier que la conséquence du bon fonctionnement d’une communauté de connaissance.
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Votre livre insiste beaucoup sur prise en compte au Japon de la dimension culturelle du changement. En quoi constitue-t-elle aujourd’hui un atout pour les entreprises japonaises ?
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En Extrême-Orient, le changement est dans la « nature » des choses. On ne considère pas qu’il existe des qualités intemporelles ou des positions fixes et définitives. Tout au contraire, la réalité, qu’elle soit du marché ou naturelle, est soumise à des mutations constantes et l’intelligence de celles-ci permet non seulement de les anticiper, mais de s’y adapter avec bénéfice. L’horizon n’est jamais fermé pour qui sait lire le présent et c’est à cela que l’on s’attache stratégiquement et collectivement. Pour saisir les prémices et le sens de ces fluctuations, la raison est un atout non suffisant et la sensibilité devient indispensable car plus réceptive à ce qui n’est pas conforme.
Au Japon, l’écoute et l’étude des conditions et de l’évolution des circonstances priment sur l’exercice d’un « je » conquérant qui se pose a priori et de l’extérieur. Accompagner des tendances permet de les guider tout en s’y adaptant et en se transformant à leur rythme, quitte à en accélérer le cours ou à en accentuer la direction. En Occident, et plus particulièrement en France, on aime tellement le « je », que cela porte à vouloir s’imposer en prenant peu en compte la nature des conditions et leurs caractéristiques. L’expression est vécue comme plus importante et valorisante que l’écoute. Cela produit parfois le meilleur, mais aussi le pire.
Au Japon, on ne considère pas que le passé soit un obstacle aux défis contemporains. Dans cette société fortement influencée par le bouddhisme, tout coexiste dans le présent. Le passé est la représentation actuelle de ce qui a été, quant au futur, il n’est en aucun cas écrit à l’avance mais la conséquence du présent. Aux débuts de l’ère Meiji, qui a vu la rénovation profonde du Japon et son ouverture internationale, c’est en puisant dans ses traditions martiales que ce pays s’est transformé avec la rapidité que l’on sait. Il intégra de manière créative les apports de l’extérieur sans pour autant se renier – bien au contraire !
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Votre ouvrage nous force à dépasser l’image d’un Japon ancré dans une culture matérielle. Comment les valeurs japonaises s’intègrent-elles dans la pratique quotidienne des entreprises ?
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Aborder une autre culture à partir de nos propres valeurs est toujours déformant, mais comment faire autrement ? Penser que nos horizons sont les mêmes pour tous rend incapable de prendre la juste mesure de la relation avec l’autre. Opposer matériel et spirituel procède d’une certaine vision du monde, le champ de l’un et de l’autre diffère selon les sociétés. Au Japon, on ne conçoit pas de rupture entre ces deux dimensions.
On peut s’étonner que dans des groupes aussi performants et internationaux que Sony ou Honda, on parle avec respect de l’influence persistante de l’ADN, le « code génétique » de leurs fondateurs ! Pour comprendre cette formulation, il faut se référer au culte des ancêtres et au vieux fond shinto et animiste japonais qui a plusieurs milliers de dieux, les kami. La réalité, la vérité d’une entreprise résulte directement d’un lien avec une divinité, un kami, qui peut être le souffle de son créateur. Le fait même de la continuité de celle-ci est la preuve vivante de ce lien. Tout pratiquant d’un art martial japonais connaît le rituel de la salutation initiale du kamiza, de l’emplacement où se trouve la photo du fondateur dont on honore la mémoire tout en considérant qu’il est présent dans le dojo et que son influence persiste !
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Comment l’importance accordée au Japon à la dimension tacite de la communication influence-t-elle les pratiques de gestion du savoir ?
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Archipel, le Japon a connu des siècles d’isolationnisme au cours desquels la dimension tacite de la communication –ce qui est supposé, non dit, que l’on doit deviner… – a largement pris le pas sur l’explicite – ce qui est formulé de manière claire et distincte. Dans cette société, il n’est pas utile de tout expliquer pour se faire comprendre, tant le savoir communautaire partagé exempte de cette nécessité.
Communiquer de manière explicite revient à faire injure aux capacités des interlocuteurs et à leur faire perdre la face. À l’opposé, aux États-Unis par exemple, tout est dit : what you see is what you get, oui signifie oui et non signifie non ! Dans ce pays d’immigration planétaire, il a été nécessaire de spécifier des règles évidentes et univoques pour tous afin d’assurer un fonctionnement efficace, d’où la nature très explicite de la communication américaine.
Objectivement, la dimension tacite aménage un espace de flexibilité entre ce qui est dit, indiqué ou évoqué d’une part et l’interprétation, d’autre part. De cette marge de manœuvre ouverte à la sensibilité de chacun résulte une attention très grande – extrême devrait-on dire – aux détails, aux subtilités, aux moindres indications susceptibles d’enrichir la perception et l’analyse. Cela n’est pas sans effet sur le traitement de l’information. Il y a toujours deux faces, deux composantes dans la communication au Japon, et celle qui est cachée fait l’objet d’une considération plus importante. En amont de toute connaissance formalisée, il existe un substrat tacite individualisé. C’est pourquoi la gestion du savoir au Japon s’appuie d’abord sur les ressources humaines, les technologies de l’information et autres bases de données informatiques interviennent quant à elles en second lieu.
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L’une des clés du succès et de l’innovation des entreprises japonaises repose sur le partage de la connaissance : ce modèle est-il transférable ?
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| La manière de faire japonaise est intéressante en soi, mais vouloir à tout prix l’imiter telle quelle, sans considération de ses ressorts culturels, est ridicule. Comment comprendre le concept de « routine créative », ce qui est un non-sens dans les langues européennes, sans se référer à la notion de kata ? (rituels) Les communautés stratégiques de connaissance au Japon démontrent qu’il est possible de concevoir et d’appliquer de nouveaux modèles à partir de son propre fond culturel plutôt que d’espérer béatement qu’il suffit d’en importer d’ailleurs pour devenir performant. Sommes-nous en retard ? Si oui, je serais tenté de dire : sur nous-mêmes, assurément ! C’est toujours le génie propre d’une culture qui permet de renverser les montagnes et de conquérir des Amériques, l’imitation n’a qu’un temps.
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Quelle est la différence de perception du travail collaboratif entre la France et le Japon ?
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Lorsque j’enseignais l’approche comparée des cultures de la stratégie en troisième cycle d’intelligence économique à l’université de Poitiers, nous attachions, mes collègues et moi-même, beaucoup d’importance aux travaux d’étudiants en groupes. À l’inverse, au Japon, les incitations à la reconnaissance des individus comme un moyen de relever les défis actuels, d’être créatifs se multiplient… Allons-nous pour autant nous retrouver sur le même modèle ? Non, parce que nos perspectives culturelles sont différentes !
En France, favoriser le travail de groupe obéit à un objectif de surplus de performance individuelle alors qu’au Japon, sa finalité est de renforcer le collectif. L’une des caractéristiques majeures de la culture française est celle d’être le berceau d’une mentalité farouche d’inventeurs ! Ici, on aime, on adore au point de les considérer comme essentiels l’originalité, la différenciation, l’apport personnel envers et contre tout et tous. Ici le challenge majeur, c’est le ressort individuel, même dans une grande équipe de foot. Dans notre pays, et pour utiliser un québécisme, cela n’a pas d’allure que de reproduire !
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Quelle place la France accorde-t-elle à l’ouverture aux cultures étrangères dans la formation et la pratique des entreprises ? Le modèle américain est-il encore prépondérant ?
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La culture d’entreprise nord-américaine est admirable… dans son genre. Elle est liée à une tradition stratégique directe, qui s’appuie énormément sur la technologie avec laquelle ce pays a transformé un vaste espace allant de l’Atlantique au Pacifique. West Point, académie militaire, a d’abord été une école d’ingénieurs car les Ponts et Chaussées étaient plus stratégiques dans ce continent que la garde des frontières. Aujourd’hui, l’industrie nous a habitués aux économies d’échelle, cela en est devenu une obsession au point de nous boucher l’horizon, au point de penser qu’il n’est pas de salut en dehors des restructurations constantes, comme si le monde n’avait d’autre perspective que de reproduire les règles du passé.
Il existe en France une longue tradition et un savoir-faire dans la recherche et la compréhension des autres cultures, qui se traduit notamment dans la fameuse exception culturelle qui remonte à… Astérix d’un point de vue symbolique ! La première traduction de l’Art de la guerre de Sun Tzu en Europe l’a été en français (1772) et il a fallu attendre le début du XXe siècle pour voir apparaître des versions de l’ouvrage en allemand et en anglais. Regarder vers d’autres latitudes enrichit et, en définitive, renvoie à soi-même sous la forme d’un défi.
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Comment est organisé votre ouvrage ? Est-il nécessaire d’avoir une connaissance de la culture asiatique pour mieux appréhender les concepts que vous présentez ?
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Le livre est structuré en deux parties : des clefs et des portes.
La première partie aborde la culture budo qui renvoie à l’esprit samouraï, la manière de vivre l’espace communautaire (ba) et l’importance des rituels (kata) comme une voie de perfectionnement (do) et de découverte de l’intérieur. En respiration, le lecteur trouvera la narration de quelques scènes de la vie quotidienne dont la lecture à partir d’un prisme d’interprétation occidental conduit à une méprise totale.
La seconde partie, soit les deux tiers du livre, rassemble des témoignages, essentiellement d’entreprises. Ce sont des sortes d’esquisses pour donner à sentir et à penser, qui, plus largement, constituent autant de stimulations pour les personnels d’entreprises, responsables d’organisations et autres stratèges de la vie quotidienne.
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À qui destinez-vous votre livre ?
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| J’aimerais le dédier au public le plus large possible, car je suis resté un vulgarisateur qui cherche à faire comprendre ce qui vient d’ailleurs. Les curieux et les entrepreneurs, ceux qui s’impliquent et ne craignent pas de se remettre en cause, tous ceux qui désirent s’oxygéner les neurones seront donc mes premiers lecteurs. Ce livre a pour ambition de stimuler l’intelligence, d’ouvrir des espaces à l’imagination et à la pratique, de dire que le monde n’est pas clos, que ce qui est dit n’est pas toujours ce qui est vrai, qu’il y a toujours de la place pour la liberté, que le futur qui s’invente aujourd’hui est sans autorité établie, que l’on peut être positif et créatif quelle que soit sa position et sa fonction, que la qualité ne repose pas sur le titre… La connaissance de la culture japonaise n’est pas nécessaire. Pour sortir enrichi de cette lecture, il faut être ouvert, aimer le défi et les chemins qui ne sont pas tout tracés et surtout préférer les questions aux réponses !
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© DUNOD EDITEUR, 7 Septembre 2006
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